成长战略的王霸之道 —— 输变电行业并购的战略和文化问题

经盛管理咨询 陈育辉
本文发表于 2004年8月3日《中国工业报》

    •  资本运营不是非理性选择，恰恰是理性的选择，无论先做大后做强，还是先做强后做大，并购是最好的成长战略。

    电荒时代电力设备的需求强势拉升，使全行业高开高走；输变电领域虽然不像发电设备一样骤降骤升，但同样也处于高速增长的阶段。未来十年的黄金时期，庞大的中国市场潜力，刺激本土企业争相壮大实力。在本土成长型企业以及国外强大对手激烈竞争的变革环境中，谁抢食蛋糕的能力提升得快而稳固，谁就将为未来奠定胜局。

    先做大后做强，还是先做强后做大，甚至是既要做大做强，还要做久，这是每个企业家潜藏于心的战略抉择；并且依据每个企业核心能力及专长的不同，他们将在战略的分岔口作出不同的选择。但有一点可以肯定的是，这是一个在平衡效率与公平的基础上速度致胜的时代。基于如此的战略速度，依靠自身力量的累积和裂变是难以达致远大理想，实现价值使命的。很多缺乏战略思维的人动不动坐而论道，认为多元化就是盲目投资，资本运营就是非理性选择。这是对公司战略的片面理解，资本运营不是非理性选择，恰恰是理性的选择，无论先做大后做强，还是先做强后做大，并购是最好的成长战略。管理哲学的要义在于平衡的艺术，因此，问题的关键并不在于应不应该收购兼并，而在于能否在变革冲突的不平衡之中保持动态的平衡，并不断增强企业的核心竞争力系统。什么是过程中的结果，什么是结果中的过程，是我们必须看得明白看得透的地方。

    •  并购所带来的强大的整合压力造成企业必须尽快形成三种能力：对于本企业在行业价值链的使命和价值有深度的理解；企业主体（输出单位）自身形成围绕进攻性战略的可复制应用的成功管理运行体系；强势企业文化的支撑，基于战略和文化的人力资源厚度（板凳深度），以及与前两者相应的输出能力。

    特变电工是输变电行业战略思维最为清晰的企业，其 确立了以高新技术为先导，将产业经营和资本运营相结合，以输变电、新能源、新材料三大产业为支柱，到 2007 年实现销售收入超百亿元的战略目标。其从 1997 年开始，就卯足了马力开始产业布局，到 2003 年入主沈变，既在输变电主业中实施同心多元化战略，更在主业之外确立新兴业务与种子业务层面 进行扩张。而输配电低端领域的双雄德力西和正泰更是态度鲜明地进行了不同的战略判断。胡成中走的是 GE 路线，在制造业平均利润大幅下降的时代，不放弃输配电主业的同时发展能带来现金流和高利润的金融业和服务业。而正泰则是专一化战略，通过并购从低端市场向中高端市场发展。三者是输变电行业战略抉择的三种模式，孰优孰劣，现在无法判定，判定需要时间的检验，需要三者战略的坚持及相关战略资源的运用。最终是归结为核心竞争力能否真正培育，能否成为中国电气的未来先锋。

    比较德力西和正泰而言，特变电工的气势都来得更迅猛一些，这是输变电行业战略最为清晰的大手笔，尽管还很粗糙，但可以看出其产业野心。并且值得一提的是，在 2004 年行业政策变化之前，特变已经初步完成其设想的行业布局。中国输变电企业的 成长战略就是资本运营，就是整合资源。先整合后优化，不是也不可能做到一步到位。对于本土企业来说，速度比精致更重要，关键在于是否形成体系，体系生成态势，而态势是最可宝贵的战略资源。 孙子说过：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下伐城。”

    战略思维必须要冒险性，关键是将风险把控在可控的范围之内。并购所带来的强大的整合压力造成企业必须尽快形成三种能力：对于本企业在行业价值链的使命和价值有深度的理解；企业主体（输出单位）自身形成围绕进攻性战略的可复制应用的成功管理运行体系；强势企业文化的支撑，基于战略和文化的人力资源厚度（“板凳深度”），与前两者相应的输出能力。

    •  谋篇布局，产业割据，王霸之道不能失衡。收购兼并，整合资源，谋取态势，没有强势的霸气是难以在剧烈竞争中立足的；输出文化，输出人才，输出管理，不行“以我为主，海纳百川”的王道同样是难以在企业文化的融合中成功的。王霸之道，犹如阴与阳，内与外的关系，辨证统一。

    并购成长的战略是任何一个追求愿景、践行使命的企业必走的一步棋。这是一个复杂的系统工程，但其最为核心的地方在于企业文化的整合。我记得当 2002 年惠普并购康柏的时候，铺天盖地的言论在谈全球 70-80% 的并购案是失败的；最大挑战来自于原来惠普公司有着绵厚力量的企业文化和以市场为标向并且注重快速反应的康柏公司文化存在着明显的冲突。但在卡莉· 费奥瑞纳的带领下，时至今日，过去的四个季度里，新惠普收入已经达到 768 亿美元。这从根本上说是“惠普之道”强势厚重企业文化以及惠普人不断追求变革的重大胜利。

    比起惠普与康柏这宗 IT 业史上最大的并购案而言，中国本土企业在其短短二十年积淀的发展中所发生的收购兼并尚谈不上惊心动魄，但以“外王内圣”为纲领的海尔 13 年兼并 16 家国内企业，组成国内家电行业规模最大的一只 “ 联合舰队 ” 却是输变电企业并购应然的标杆。海尔认为其对红星电器的兼并是最成功的一次，张瑞敏确定一个思路，海尔的最大优势是无形资产，注入海尔的企业文化，以此来统一企业思想，重铸企业灵魂，以无形资产去盘活有形资产，是最重要的一着。

    谋篇布局，产业割据，王霸之道不能失衡。收购兼并，整合资源，谋取态势，没有强势的霸气是难以在剧烈竞争中立足的；输出文化，输出人才，输出管理，不行“以我为主，海纳百川”的王道同样是难以在企业文化的融合中成功的。王霸之道，犹如阴与阳，内与外的关系，辨证统一。

    输变电行业在技术竞争、资本竞争之后，必将进入品牌竞争、文化竞争时代。这并不是说输变电企业没有企业文化，而是说系统化的以强势、高远的企业哲学为核心的竞争能力将被提到与战略协同的高度上。单从特变电工的案例分析，自上市筹资之后的短短 7 年间，据尚未被证实的数据显示，其 在新疆、四川、湖南、天津、山东、辽宁、西安等地建成了 7 个现代化的工业园区，共拥有 4 家全资子公司、 9 家控股公司、 15 家参股公司。再加上据称其 变压器合同签约累积已近 20 余亿元人民币，内部企业排产已到 2005 年中期，部分企业排产已达到 2005 年末。如此规模扩张，生产排期如此饱满，根据我们的咨询经验，其内部管理体系整合将是一个庞大的、对人力资源要求极高的工程。这个工程根本上是整合人的工程，是以战略思维、企业文化及人力资源为核心的整合工程。对于一个初具规模的母子公司制企业来说，企业文化已远远不是“改革就是创新，创新才能特变”或是“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献、特别能学习”的口号就能达致精神激励与物质激励的平衡。这个号称 全球最大的变压器制造企业，更需要 “心一致，行动一致”，更需要企业文化尤其是核心价值观的进一步制度化。当其企业哲学的根像胡杨树一样真正如“惠普之道”或者“海尔文化”深扎根于西北、西南、华南、华北、华东、东北的时候，当其在成长战略的并购中真正既霸而王的时候，我们便有充分的理由相信特变电工成为国际一流输变电企业的梦想肯定能实现。

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